当绝大多数品牌仍聚焦于超市货架、便利店冰柜与线上旗舰店时，另一条隐秘而庞大的渠道网络，正在写字楼二楼、台球厅包厢、工厂园区内悄然生长——这里没有显眼的堆头、没有比价的标签，却有着更确定的消费场景、更即时的情绪需求，和更年轻的付费意愿。

　　与即时零售“线上下单、即时配送”的逻辑不同，特渠的核心是线下封闭/半封闭场景中的即时消费。在这里，饮料不是被“买回家”，而是在特定场景中“被打开、被分享、被体验”。从网咖的电竞区到KTV的包厢，从工厂的休息室到校园的封闭店，每一瓶售出的饮料背后，都连着一个具体的“人、货、场”。

　　这并非小众市场。随着消费分级与场景细化，以“楼上经济”与“院子经济”为代表的特渠，已成长为万亿规模的赛道。尤其在当前消费环境下，年轻群体正从公共空间转向更具安全感、社交感和情绪价值的封闭场景——这也让特渠从过去的“资源型边缘渠道”，进化为品牌必须系统运营的增量阵地。

　　如果说即时零售是“30分钟送饮料到你手中”，那么特渠则是“让你在喜欢的场景中，随手就能拿到想喝的饮料”。两者并非互斥，而是构成了品牌触达消费者的“线上即时+线下即景”双通道。

　　我们邀请到在特渠深耕十年、构建起完整运营体系的熙宝特通连锁创始人宗健，围绕这一赛道的定义嬗变、运营心法与品牌协同逻辑，展开深度对谈。本文将厘清：

　　从被视为“非主流”到悄然生长为万亿市场，特渠的演进史，也是一部中国年轻消费群体行为变迁的缩影。对品牌而言，能否看懂发生在二楼、包厢、围墙内的“场景消费”，或许将决定你在下一个五年的真实市场份额。

　　下文为本刊对熙宝特通连锁创始人宗健的专访整理（有删减），系统拆解特渠运营的底层逻辑与实战方法。

　　品饮汇：2026年是一个新的增长元年，可以预见的是特渠和即时零售是两个重点关注赛道，同时这两个赛道宗总都有在布局，能否大概介绍一下您现在的情况呢？

　　熙宝特通连锁创始人宗健：我们是跨行从零起步进入快消品行业，十年前因为缺乏资源，错失了流通市场的红利期，只能选择“楼上经济”这类当时不被看好的特渠。很多同行觉得特渠辛苦，中途放弃了，而我们幸运地坚持了下来。

　　如今流通市场红利消退，消费下行，消费者从一楼公共场景逐渐转向二楼及室内私密场景，特渠市场迎来繁荣，已成长为万亿规模赛道。这个赛道年轻、做起来开心且有尊严，我们也希望带领更多人开发这个市场。

　　品饮汇：今天的特渠与十年前相比有何不同？如何定义当下的特渠？它与KA、流通、餐饮渠道的核心区别是什么？

　　狭义特渠是依赖资源的场景，比如部队、高速、企事业单位，这部分确实需要资源支撑；我个人把大家所认为的广义特渠总结为“楼上经济”和“院子经济”，简单理解就是，楼上经济指二楼及以上或负一楼的商业形态，比如台球、KTV、茶牌室等；院子经济指有围墙的封闭场景，比如工厂、工地、封闭式培训机构、医院等。与KA、流通、餐饮渠道相比，核心区别在于特渠不再单纯依赖资源，而是聚焦年轻人聚集的封闭或半封闭场景，消费需求更精准，且产量可观，因为核心受众都是年轻人。

　　熙宝特通连锁创始人宗健：每个渠道都有其属性，经销商还是应该做自己认知以内和擅长的事，特渠运营离不开长期积累。我们花了十年时间，不仅开发了特渠，还搭建了完整的运营模块——包括适配特渠的货品、成熟的获客模型、盈利模型，以及覆盖销售、物流、仓储全环节的专业团队，甚至整合了台球器材、线上赛事等相关资源，形成了闭环。

　　很多人觉得做特渠不挣钱，但我们通过这套体系把它打造成了获利赛道，建议经销商先从本地市场做增量切入，接触年轻消费赛道，这对个人和团队成长都有帮助，至于能做多好，因人而异、因市场而异。

　　品饮汇：饮料企业要做好特渠，需如何与专业特渠经销商协同？有哪些关键建议？

　　熙宝特通连锁创始人宗健：当前品牌方存在产能过剩问题，很多产品生产前没有做市场调研和渠道画像分析，只是跟风或凭自身产能、本地农产品资源生产，导致滞销。

　　企业做好特渠，核心是采用“消费者需求倒推法”，这不是我凭空提出的，而是基于十年特渠经验总结的有效方法。具体来说，先明确消费者愿意接受的价格，再倒推网咖、运动场馆等终端所需的毛利，进而确定渠道商的毛利空间，最后倒推工厂的生产标准和成本控制。企业要在保证口感、包装、营养的前提下，打通整个价值链条，而不是站在甲方视角，简单定个出厂价就推向市场。只有先了解特渠的服务链条——经销商如何服务终端、终端如何服务消费者，品牌方才能知道如何服务好经销商，实现多方共赢。

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　　品饮汇：像名仁这类本身有较强的消费者心智和知名度的品牌以及柠檬共和国、那川白茶这类才成立一两年的新品牌，都能在你这里卖得不错，核心原因是什么？

　　熙宝特通连锁创始人宗健：这些品牌的成功不是运气，而是基于我们精准的选品逻辑。

　　苏打水是成瘾性品类，适配特渠封闭场景，虽然名仁这几年在市场上有一些争议，但是他的产品在过年这四个月销量也能达2万多箱。那川白茶同样是成瘾性品类，消费热度高、口感温和，比绿茶更受年轻人青睐。它是品类先发品牌，比同类产品早推出2年，我们仅做进店上架不压货，去年11月冷季自然动销3000多箱，后续回转稳定。柠檬共和国是我在长沙常温品中率先引入的，当时本地稀缺常温款，其果汁加气形态契合特渠含气饮料需求，作为网红品牌自带新鲜属性，定位清晰，尤其受女性消费者欢迎，在商务酒房场景表现突出。

　　所以我们合作不看品牌规模，只看品类适配性与产品属性，这是新品牌能在特渠立足的关键。

　　品饮汇：说到成瘾性就不得不提到近几年咖啡品类的兴起，您觉得瓶装咖啡在特渠是否有发展机会？

　　熙宝特通连锁创始人宗健：我个人不喜欢喝咖啡，所以之前一直没重视这个品类，但实际瓶装咖啡在特渠一直有稳定市场。5年前湖南本地品牌蓝山特的420毫升瓶装咖啡，在网咖通过“再来一瓶”的中奖活动卖爆了；雅哈咖啡作为常规产品，也一直保持不错的销量。

　　瓶装咖啡要适配特渠，有两个关键：一是规格，400-500毫升的大容量更易被接受，200毫升左右的小规格销售压力较大；二是营销，年轻人有夜间提神的需求，搭配中奖、红包等促销活动，能快速拉动销量。

　　品饮汇：对于未做过特渠的饮料厂家，2026年要全国做好特渠，第一步、第二步、第三步该如何开展？

　　熙宝特通连锁创始人宗健：核心是“向有结果的人学习”，这是最低成本、试错率最低的路径。

　　第一步，老板必须亲自下场，不管品牌大小，不能指望团队和高管，只有老板亲自了解特渠和即时零售，才能做出正确决策。这两个渠道是确定性增长赛道，选对赛道比盲目努力更重要，其增长势能会带着品牌快速发展，甚至会出现工厂生产跟不上、货供不上的情况。

　　第二步，舍得为认知买单，学习是潜移默化的过程，不能期望一学就有订单、涨业绩。我在团队学习上花了很多代价，同行曾不理解，但正是这种持续学习，让我们能快速抓住机遇。

　　第三步，快速决策、深度绑定，特渠容纳的品牌有限，一旦发现适配的赛道和合作伙伴，要及时深化合作。比如我们和那川白茶合作初期，我也去实地考察过他们的基地并和董事长见面，对方的产品、认知和快速响应打动了我，合作一个月后我们就助力对方达成了不错的销售量。另外，即时零售和特渠底层逻辑一致，是线上版特渠供应链，企业要同步布局，不能割裂看待。

　　熙宝特通连锁创始人宗健：2026年将是特渠爆发的元年。我们近期计划调研十七个城市，已经去了六个，发现各地网咖、台球厅、电竞馆等娱乐场所正在大规模开业，年轻消费群体的需求也在升级。

　　由70后、80后父母提供经济支持，00后、10后没有车贷房贷压力，他们不看重价格，更追求情绪价值和高品质环境，比如郑州的网咖在工作日下午就爆满，年轻人宁肯排队也不愿接受非连排座位。随着这部分群体成长，消费力会持续释放，特渠会越来越火爆。关于即时零售的影响，其实完全不用“闻美团色变”，外卖满足的是保底餐饮需求，而特渠的核心是提供情绪价值，消费者在娱乐场所更倾向于即时购买饮料、零食，且场所向包厢化、私密化转型后，没人会为了低价冒着不便外出购买或点外卖。我们的调研显示，娱乐场所点外卖的频率和数量都在下降，即时零售对特渠的影响微乎其微。

　　特渠的崛起，并非简单的渠道分流，而是一场围绕“人、场、情绪”三重关系的系统性重构。在这里，商品不再只是物理功能的载体，更是场景体验的组成部分、情绪价值的传递媒介。无论是网咖里的功能饮料，台球厅里的含气饮品，还是KTV中的网红爆款，其消费动因都远远超越了“解渴”，指向更细腻的社交需求、情绪慰藉与身份认同。

　　值得关注的是，随着00后、10后逐渐成为消费主力，特渠的“情绪经济”属性将进一步强化。他们不执着于性价比，更愿意为氛围、体验、社交认同付费。这意味着，饮料品牌在特渠的竞争，将逐渐从价格、口味延伸到场景适配力、情绪共鸣力与终端服务力。

　　与此同时，特渠与即时零售也并非对立关系，而是线上与线下、计划与即兴、功能与情绪的互补性存在。真正成熟的品牌运营体系，应具备在不同场景间自由切换、协同作战的能力，形成“特渠深耕场景忠诚，即时零售捕捉溢出需求”的立体网络。返回搜狐，查看更多