为什么团队总是抱怨，老板提的战略根本落不了地，为什么老板总是抱怨，团队太笨了完全跟不上我的战略节奏，是老板提的战略实在太过高妙，还是说团队能力不足，不会去做战略落地的问题，不少战略顾问都会碰到此类问题，一方面老板抱怨团队能力不足，跟不上自己的战略节奏，另一方面就是团队抱怨老板的战略太空太虚，根本落不了地的问题，不管是老板还是团队，发生这种现象的根本原因，还是战略管理除了问题，所以从战略管理的角度来拆解的话，很快就能明白，大概率是因为战略管理的一些环节没有做到位，或者根本就没有恰当的方法逻辑，所以会把问题都归结到了人的身上。

　　难道说老板在提出战略思考和战略理念的时候，就没有想过这个提法能不能落地的问题吗，我告诉你大部分老板都会非常严苛的思考，自己提出的战略到底能不能落地，自己提出的战略需要具备哪些要素才能真正落地，如果这个战略是失败的，那么会造成什么样的损害，毕竟战略失策是企业损失最大的失策，作为老板能没有切肤之痛吗，我认为在这个问题上，老板大多数会思考的务实，除非这个老板是一种“崽卖爷田心不疼”的角色，自己去慢慢体会吧。

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　　那么为什么团队总是抱怨，老板提的战略根本落不了地呢，很多人会说，大概率是老板不靠谱的问题，比如太过激进傲慢的老板、太过理想主义的老板、没有实战经验空降的老板，甚至是不负责任玩家心态的经理人老板，这种情况也会存在，但基本上这样的老板都不会太长久，很快就会出现问题纰漏，就退场了。

　　在长期的战略管理实践和战略咨询经历中，我发现造成这种问题的根本原因，还是战略管理的某些环节出了问题，我总结有几个方面的问题：战略表述不清楚的问题、没有形成战略共识的问题、战略调整太过频繁的问题、战略太过零散没有形成系统的问题，以及确实战略落地实施和管理跟踪的问题，应该来说，每一条都是实操过程中最常见的最普遍的现象。

　　对于战略表述不清楚的问题，很多老板都有自己独特的想法和认知，可能对某些经营策略有深入的理解，亦或者确实看到了不一样的市场机会，但是在与团队沟通战略的时候，往往不能把战略的精髓表达出来，甚至在表达的过程中又太过晦涩，就是不会说，团队成员根本就听不懂，或者大家完全就意识不到他在表达什么，更理解不了他表达的意思，这的个时候，老板往往会用命令式的、威胁式的表述方法，把战略理念强加给团队。

　　比如在考虑布局新业务的战略档口，老板往往会脚踩着起家的业务和团队，时不时就表达出要退出旧业务的意图，表示不布局新业务企业就要面临倒闭的危险，但是往往不能把旧业务落寞的缘由、布局新业务的契机，以及新旧业务迭代过程中的关系、模式、路径推演清楚，这就会让团队无所适从、人心惶惶，长此以往，很多人觉得老业务干废了，新业务找不到头绪，很多员工自然就会萌生退意，还有的老板往往把战略表述的非常宏大和深奥，但是却没有把战略实施的策略路径、目标计划等讲清楚，最终往往是不了了之了，团队也不会去思考能不能落地的问题。

　　第二种情况就是管理层没能形成战略共识，这个问题还是比较常见的，这里面最不应该的，就是一把手和二把手没有形成战略共识，这是冲突是最剧烈的，而且也是对战略落地实施影响最严重的问题，甚至管理层会分成两个战略派系，那么战略层面的分裂就会带来整个组织系统的分裂，更别说战略的落地实施了，更加剧烈的内耗和内斗将会伴随战略管理的整个过程，其造成的战略损失是巨大的。

　　战略共识是企业战略管理要过的第一关，这里面有很多操作方法可以推助战略共识的达成，不管是开展系统化的战略设计，还是借助外力，亦或者由股东会、董事会形成最终决议，亦或者对关键管理岗位的人事变动等等，总之，没有战略共识就根本没有战略落地，达成战略共识的第一责任人一定是一把手。

　　微软在鲍尔默时代（2000-2014年）提出“随时随地随设备”的战略转型，但管理层对“移动互联网”的理解存在根本分歧：技术部门主张开发手机操作系统，而市场部门坚持推广WindowsPhone，导致资源分散，最终WindowsPhone在2014年全球市场份额仅为2.54%，错失移动互联网红利。你可能想象不到，全球67%的战略失败源于内部共识缺失。

　　第三种情况也比较常见，就是老板提的战略总是变来变去，当然能变来变去的战略也不能算是战略，充其量是个策略，所以你会看到，喜欢变来变去的老板，本身自己就没有深邃的战略锚定点，或者根本就不清楚战略到底是什么，总是用一连串的，变来变去的运营策略、业务策略或者产品策略，来指引团队去做各种尝试，当然这里面最苦不堪言的就是团队，很多业务团队被老板的“散装战略”折腾的死去活来、苦不堪言，但是又有苦难言，没有办法，碰到这种情况，其实企业最需要的是一场系统的战略管理培训课，帮助企业建立系统化的战略管理理念和体系，而不是总游荡于败兵散勇的游击战陷阱里面出不来。

　　我去年碰到一位老板，他认为根本就没有什么所谓的战略，他认为所有的战略都是由一连串战役来构成的，主要把每一场战役打好，把每一个业务的难题和痛点解决好，企业自然就能发展好，战役决定战略，因为市场是瞬息万变的，企业不可能搞一个三五年的战略去一步一步实施下来，这样根本就没有市场竞争力，很快就被竞争对手干掉了，所以他从来不会思考战略的问题，总是扑在业务的第一线去解决各种各样的问题。

　　然后我和他交流了一些所属行业层面的一些问题，以及对行业内龙头某些战略布局的看法，很明显，他对行业的发展以及行业内龙头企业的战略布局都很陌生，但是他认为别人怎么干和他都没有关系，他认为他应该关键是关注企业内部发展的问题，这才是推动企业不断前进动力，甚至他不会思考自己企业明年要干什么，他认为专注当下最重要。

　　然后就没有然后了，老板从操作工做起，跟着大哥一路做到老板，是个妥妥的技术大拿，这家企业刚迈过1个亿的经营规模，整个团队对战略完全没有概念，对内外部环境、对政策和技术的变迁，甚至对行业的发展都处于懵懂状态。其实团队抱怨的，不是老板的战略落不了地，因为老板没有战略，而是老板卡死了团队在业务运转中的所有环节，把细节抓到了极致，但是从来不去研究市场和客户真正的变化，现在的产品服务、成本效率已经被电商逼到了绝境，找不到任何可以突围的出口，下一步怎么干，大家都没有概念，因为老板认为未来是干出来的，干就完了，这是一个非常典型的封闭系统的战略管理案例，你说什么都说不进去的那种。

　　最后就是老板的战略落不了地，很多时候不是老板的战略不行，或者老板的战略有问题，大概率是企业里面没有真正的战略管理部门，Gartner调研显示，73%的企业存在战略与执行断层，平均每年损失12.6%的潜在营收。比如没有对老板战略宣贯推行的职能，没有对老板战略解码的职能，没有对老板战略开展过程管理的职能，没有对老板战略进行纠偏和优化的职能，没有对老板的战略进行分析总结的职能，整个战略管理都处于缺失的状态，甚至连一份老板的战略表述文件都找不出来，每次都靠老板自己照本宣科、口若悬河，根本就起不到任何的效果，连理解都成问题，何谈落地推行，老板的战略落地，何其难也。

　　亚马逊通过“三大核心业务+飞轮效应”的组织设计（Prime会员、Marketplace平台、AWS云服务），将战略目标转化为可执行的组织基因，实现20年持续增长，这种组织进化的本质，是将战略目标嵌入业务流程，而非简单的任务分解。

　　很多战略管理体系的培训往往上来讲了一堆方法论，战略怎么规划怎么设计，战略怎么解码，战略怎么形成目标和计划，战略怎么考核和核算，战略怎么闭环管理，从来都不讲战略是什么，战略的来龙去脉，战略能为企业带来什么价值，战略管理的职能怎么建设，老板在战略管理中的角色，团队在战略管理中的角色，企业做这些战略管理的环节到底有哪些实实在在的价值等等，要明白，你是给企业客户讲战略，而不是给战略顾问讲战略，这是两码事。

　　当战略沦为权力博弈的工具、共识缺失的产物、机会主义的拼凑、结构错配的结果或跟踪缺位的牺牲品，组织便陷入“战略制定-执行失效-再制定”的恶性循环，破局的关键在于完成从“经验驱动”到“系统进化”的认知跃迁，将战略视为动态平衡的价值创造系统，通过语义重构、共识熔炉、动态锚点、系统校准与闭环进化，构建“战略认知-组织能力-执行效率”的正循环。这不仅需要工具方法的革新，更需战略哲学的突破：当组织将战略视为持续进化的生命体而非静态规划的蓝图，战略落地便不再是管理难题，而是组织生命力的自然流淌。

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　　8月14日，天津评剧院发布讣告称，著名评剧表演艺术家、一级演员陈佩华（艺名“小花玉兰”）因病医治无效，于14日上午9时35分在天津逝世。16日上午，陈佩华告别仪式在天津市第一殡仪馆举行。

　　此次合作旨在以文化与旅游为纽带，推动中国与南非旅游交流与人文互鉴，提升南非在中国市场的目的地影响力与品牌认知度。

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